Feedback i rytuały managerskie, które budują apetyt na przywództwo w młodszych pokoleniach

Pokolenie Z to osoby urodzone w latach 1995 do 2000, natomiast pokoleniem Alfa określa się osoby urodzone między 2010 a 2025. Obie grupy łączy fakt dorastania w świecie technologii. Priorytetem zarówno dla jednych, jak i drugich jest elastyczne podejście do pracy, rozwój osobisty, dobra atmosfera, a co za tym idzie odpowiednio skonstruowany feedback. Jak odpowiednio go przekazywać, aby wspierać rozwój, a jednocześnie nie podcinać skrzydeł?

Kluczowe wnioski:

• Feedback dla Gen Z i Gen Alfa musi być częsty i „w czasie rzeczywistym” – roczna ocena to za mało, liczy się stała, krótka informacja zwrotna osadzona w codziennej współpracy.
• Najważniejsze są konkret i fakty, nie ocena osoby – mów o zachowaniu/efekcie („co się wydarzyło”), a nie o cechach („jaki jesteś”), bo to buduje bezpieczeństwo i zaufanie.
• Warunki rozmowy mają znaczenie – agenda, czas, prywatność i spokojne otoczenie zwiększają szanse na zrozumienie i wdrożenie wskazówek (szczególnie ważne także dla osób neuroatypowych).
• Rytuały menedżerskie tworzą kulturę feedbacku – 1:1, stand-upy, feedback 360 i mentoring przenoszą informację zwrotną z „eventu” do codziennej praktyki.
• W IT warto dopasować feedback do roli – programiści często oczekują jasnych kryteriów jakości i celu, testerzy: kroków i standardów, analitycy: kontekstu i wyzwań; techniki typu „kanapka” pomagają utrzymać równowagę.

Jakie znaczenie ma feedback dla pokolenia Z i pokolenia Alfa?

Feedback to konstruktywna informacja zwrotna, której celem jest budowanie świadomości i rozwój umiejętności pracownika. Według portalu Rocket Jobs pokolenie Z potrzebuje go jak nigdy wcześniej. To osoby, które w większości nie boją się zadawać pytań, kwestionować zastanych schematów i oczekiwać odpowiedzi.

Rola menedżera dla tej grupy nie sprowadza się jedynie do funkcji ,,przełożonego’’. Gen Z chce czuć, że ma w nim mentora, przewodnika i przede wszystkim osobę, która potrafi słuchać. Docenienie, rozmowa i konstruktywna ocena to podstawy, których oczekują pokolenie Z i pokolenie Alfa w czasie rzeczywistym, a nie tylko raz w roku. Informacja zwrotna daje poczucie budowania więzi, wspiera relacje i stanowi powód, by angażować się w pracę. To także wyraz szacunku, a jak pokazuje badanie Aterima HR, aż 89,9% pracowników oczekuje go od swojego pracodawcy.

Jest jednak warunek. Feedback musi być odpowiednio skonstruowany i dopasowany do odbiorcy. Dla przykładu, niektóre osoby neuroatypowe mogą potrzebować dogodnego środowiska, aby przyswoić feedback. Spotkanie powinno być ustalone z wyprzedzeniem, z przesłaną agendą, tak aby wiedziały, czego się spodziewać. Ważne jest również to, by zadbać o otoczenie – prywatność, wystarczającą ilość czasu, ciszę. Najlepszym sposobem, jeśli to możliwe, spotkać się na żywo – dzięki temu wzrasta poziom uważności, jak i refleksji. Wszystkie powyższe wskazówki są zresztą cenne również dla osób neurotypowych; warto je wdrożyć jako dobre praktyki w udzielaniu feedbacku. Ważne jest, by przekazywać feedback w sposób empatyczny, jasno oddzielać ocenę działań od oceny osoby, a jednocześnie podkreślać mocne strony. Wtedy informacja zwrotna staje się nie tylko wskazówką rozwojową, ale także buduje poczucie bezpieczeństwa i zaufania.

Rytuały menedżerskie jako codzienna forma feedbacku

Warto pamiętać, że feedback to nie tylko jednorazowa rozmowa. To kultura stałej komunikacji i rytuałów, które wspierają rozwój. Można zaliczyć do nich między innymi:

• regularne rozmowy 1:1, które tworzą przestrzeń do otwartej wymiany zdań o celach, potrzebach i rozwoju zawodowym;
• codzienne spotkania typu stand-up, czyli krótkie, około 15-minutowe rozmowy całego zespołu, podczas których omawia się bieżące zadania, ustala priorytety i identyfikuje ewentualne przeszkody w pracy. Dzięki tej formie można utrzymać rytm komunikacji i zwiększyć przejrzystość działań;
• feedback 360 stopni, dzięki któremu pracownicy otrzymują informację zwrotną z różnych źródeł: od menedżera, współpracowników, a czasem także klientów;
• mentoring wewnętrzny, który wspiera rozwój talentów liderskich. Pozwala mniej doświadczonym osobom uczyć się od praktyków.

Jak skonstruować dobry feedback? Przykłady w praktyce dla branży IT

Dobry feedback w branży IT powinien być konkretny, szybki, oparty na faktach i dopasowany do osoby. Warto jednak pamiętać, że oczekiwania wobec feedbacku mogą różnić się w zależności od roli w zespole. W dużym uproszczeniu możemy wysnuć wniosek, że deweloperzy to w większości przypadków zadaniowcy, którzy mają dużą orientację na cel. Ponadto cenią sobie płaską strukturę organizacji bez poczucia, że są niżej w hierarchii.

Testerzy to również w większości przypadków zadaniowcy, którzy potrzebują wiedzieć, co jest do zrobienia krok po kroku. Analityk z kolei lubi wyzwania, dynamikę i zaskakujące zadania. Znając te różnice w podejściu poszczególnych ról, warto sięgnąć po sprawdzone techniki które sprawdzą się w codziennej pracy zespołu IT.

Jedną ze skutecznych technik udzielania feedbacku w IT jest tzw. metoda kanapki. Polega ona na tym, aby rozpocząć od pozytywnego komentarza, następnie wskazać element do poprawy i zakończyć znów pozytywnym akcentem. Dzięki temu odbiorca nie czuje się atakowany, a informacja zwrotna jest łatwiej przyswajalna.

Przykład feedbacku dla programisty

„Świetnie zoptymalizowałeś ten fragment kodu, dzięki czemu aplikacja działa szybciej. Warto jednak dodać testy jednostkowe, aby uniknąć błędów w przyszłych iteracjach. Ogólnie widać, że coraz lepiej dbasz o jakość kodu. Dobra robota! ‘’

Przykład feedbacku dla testera

„Twoja dokładność w ostatnich testach była imponująca i pozwoliła wychwycić kilka istotnych błędów. Dobrze byłoby jednak uzupełnić dokumentację testową o bardziej szczegółowe scenariusze, żeby zespół deweloperski miał pełniejszy obraz. Cenię to, że zawsze podchodzisz do testów z dużym zaangażowaniem i odpowiedzialnością.”

W j‑labs feedback to podstawa

W j‑labs nie tylko rekrutujemy ludzi ze względu na postawy, ale też na bieżąco sprawdzamy ich nastawienie do pracy, klienta i projektu. Odpowiada za to dedykowany opiekun, tzw. Delivery Manager, który pełni jednocześnie rolę Opiekuna inżynierów. To unikalne rozwiązanie w naszej branży, ponieważ osoba na tym stanowisku regularnie zbiera i przekazuje feedback, co zwiększa poczucie bezpieczeństwa pracowników i wspiera rozwój firmy.

„Jesteśmy wręcz „feedback freaks” – temat informacji zwrotnej zawsze pojawia się w naszych wewnętrznych rozmowach. Zbieramy feedback na każdym etapie procesu ADF: od kandydatów, nawet jeśli ostatecznie nie zostają zatrudnieni, od osób prowadzących techniczne rozmowy kwalifikacyjne, od Delivery Managerów biorących udział w rekrutacji po stronie klienta. Zbieramy również informacje zwrotne od zespołów rekrutacyjnych klientów – zarówno od ich rekruterów technicznych, jak i menedżerów. Co więcej, feedback pojawia się także w trakcie pracy, od zespołu realizującego projekt, kiedy kandydat już do niego dołączył i dostarcza rozwiązania”. – Maciej Sipko, Delivery Manager w j‑labs

Zobacz cały podcast o tym, jak wygląda proces Delivery w j‑labs!

Jak wspierać talenty liderskie podczas zarządzania zespołem?

Liderzy bardzo często wyłaniają się naturalnie w zespołach. Warto ich zauważyć i inwestować w ich rozwój. Kiedy wiesz, kto bierze inicjatywę w grupie, potrafi wpływać na innych, rozwiązuje problemy, dzieli się wiedzą i chce rozwijać się w kierunku zarządzania, zacznij stopniowo zwiększać odpowiedzialność.

Możesz powierzyć zadania koordynacyjne, takie jak prowadzenie spotkania zespołu czy organizowanie projektów. Dobrym krokiem jest również wprowadzenie mentoringu, w którym juniorzy wspierają młodszych stażem pracowników. Warto także dopuścić ich do strategicznych rozmów i procesów decyzyjnych, co pozwala rozwijać odpowiedzialność i szersze spojrzenie na organizację.

Następnym krokiem jest nakierowanie na rozwój kompetencji menedżerskich. Warto organizować warsztaty z zakresu zarządzania zespołem, delegowania i feedbacku.

Skutecznym sposobem rozwoju jest nauka poprzez modelowanie zachowań. Tutaj pomocny może okazać się job shadowing, czyli możliwość towarzyszenia bardziej doświadczonemu menedżerowi przez przyszłego lidera.

Budowanie talentów liderskich wymaga jasnych ścieżek awansu oraz przestrzeni do eksperymentowania i uczenia się na błędach. Mając tę wiedzę, z pewnością łatwiej stworzysz środowisko, w którym młodsze pokolenia będą chciały się angażować i podejmować odpowiedzialność.

Na koniec pamiętaj, że rozwój talentów liderskich to nie tylko nauka dawania, ale także przyjmowania feedbacku. Dobrą praktyką jest poproszenie o ocenę, o to jak członkowie zespołu odbierają styl komunikacji. Odpowiedzi mogą okazać się bardzo cenne, ponieważ pokazują, że feedback działa w obie strony, rozwija empatię i pomaga lepiej zrozumieć, jak wymagające bywa udzielanie konstruktywnej informacji zwrotnej.

FAQ

Dlaczego pokolenie Z i pokolenie Alfa potrzebują feedbacku częściej niż raz w roku?

Ponieważ traktują feedback jako element codziennej współpracy i rozwoju, a nie formalny obowiązek HR.
Regularna informacja zwrotna wzmacnia zaangażowanie, buduje relację z liderem i szybciej koryguje kierunek działań.

Jak przekazywać krytyczny feedback, żeby nie „podciąć skrzydeł”?

Trzymaj się faktów i wpływu na projekt: opisz sytuację, zachowanie i efekt, a potem zaproponuj konkretne usprawnienie.
Oddzielaj ocenę działania od oceny osoby i domknij rozmowę wskazaniem mocnych stron oraz jasnym następnym krokiem.

Jakie rytuały menedżerskie najlepiej wspierają kulturę feedbacku?

Najczęściej sprawdzają się: regularne 1:1 (rozwojowe i relacyjne), krótkie stand-upy (przejrzystość i priorytety),
feedback 360 (różne perspektywy) oraz mentoring wewnętrzny (transfer wiedzy i budowanie postaw liderskich).

Czy feedback powinien wyglądać inaczej dla programisty, testera i analityka?

Tak, bo różnią się stylem pracy i tym, co jest dla nich „użyteczne”. Dla dewelopera kluczowe będą kryteria jakości, testy,
czytelność i wpływ na wydajność; dla testera – precyzyjne oczekiwania, scenariusze i standardy dokumentacji; dla analityka –
kontekst biznesowy, priorytety i przestrzeń na inicjatywę.

Jak przygotować spotkanie feedbackowe, żeby było komfortowe i skuteczne?

Ustal termin z wyprzedzeniem, wyślij krótką agendę, zadbaj o prywatność i odpowiednią ilość czasu.
Podczas rozmowy mów konkretnie, sprawdzaj zrozumienie („jak to widzisz?”), a na koniec ustal jeden-dwa mierzalne kroki oraz termin follow-upu.

Jak rozwijać talenty liderskie w zespole bez „wrzucania na głęboką wodę”?

Stopniowo zwiększaj odpowiedzialność: prowadzenie spotkań, koordynacja małych inicjatyw, udział w decyzjach i mentoring juniorów.
Uzupełnij to warsztatami z delegowania i komunikacji oraz job shadowingiem – obserwacją doświadczonego lidera w praktyce.